自2010年上市后，随着外延式扩张步伐的稳步迈进，中航电测已初具集团化企业雏形。在此形势下，企业本部和子公司员工能否正确认识集团化道路选择和集团文化建设，对集团化道路能否顺利推进具有至关重要的作用。笔者结合中航电测近年来对此进行的实践和思考，做简略分析和探讨。
　　一、战略愿景与集团化道路选择的必然性
　　10多年前，我进入当时名为“中原电测仪器厂”的中航电测时，就在“工厂”的很多地方发现了“世界电测先锋”的宣传语。说实话，我被“震”到了——一家三线小厂，竟有如此志向！工厂瞬间就在我心中增添了不少分量。此后，经过三次中航电测发展论坛的研讨、论述，“世界电测先锋”的概念更加明确、具体，逐步为广大干部职工理解和接受。在“十二五”发展规划中，公司更为清晰描绘了“成为世界电测先锋，做世界*的测量和控制解决方案供应商”的发展愿景，明确提出了“销售收入20亿，员工收入翻一番”的战略目标。经过公司广泛深入持久地宣讲，得到了方方面面的一致认同，成为员工共同意志的体现，正被全员根植于心、落实于行。
　　中航电测如此宏伟的战略愿景，如何实现？2010年8月27日，深交所的上市宝钟为创业板新人中航电测鸣响，宣告中航电测选择了一条通过资本运作实现集团化扩张的道路。在现代企业“速度为王”的竞争时代，中航电测让内生式增长和外延式扩张“两条腿”跑起来，走集团化发展道路，加快登顶“世界电测先锋”。关于这一选择的正确性，中外案例和理论给出了明确解答。“纵观美国大企业，几乎没有哪一家不是以某种方式，在某种程度上应用了兼并、收购而发展起来的”，美国经济学家斯蒂格勒的这一论断，地印证了立志“成为世界电测先锋”的中航电测坚持走集团化发展道路这一路径选择的正确性。中国当代法学*江平在其《中国公司法原理与实务》一书中指出了集团化发展的积极作用：有利于打破相关企业间隔阂，合理调整企业的产业结构；有利于实现规模经济，提高企业市场竞争力；有助于企业与政府对话，改善政府对行业和企业的宏观调控；有利于促进企业科技进步，使科技迅速转化为企业生产力。由此可见，集团化道路是公司根据宏伟的战略愿景和当下的实际情况做出的*。
　　二、集团化道路与文化建设的必要性及先导性
　　国内外无数理论和实践均证明，企业要成功，首先必须做正确的事，这是战略问题。其次要能够正确地做事，这是管理问题。zui高层次的管理是文化管理，企业规模越大、结构越复杂，文化管理就越发重要。如果说产品、技术和制度等是建成集团大厦的砖石，那么企业文化就是粘合砖石的灰浆，它*、无处不在，看似无形，却亦有道，看似不坚，却张力无限。公司去年要求干部学习的《联想并购以后》一书中，对于“企业并购过程中，如果CEO只能做一件事，你认为是什么？”的提问，新联想董事长杨元庆的答案是“文化融合”，他认为文化融合、人员整合等软实力的提升是集团化道路成功的关键。2009年，柳传志重新担任联想董事长后，首先直接插手的就是企业文化建设。他成立了专门的项目组并亲自领导，讨论、确定联想的新文化之道，将其与企业战略共同称为“我们的基础”。中航工业重组成立后，时任董事长、总林左鸣指出：“变革要成功，必须先变文化，先变价值观”。上任后召开的*个全集团性的大会就是企业文化推进会，发布集团宗旨理念，推行文化“六统一”，构建集团文化建设体制机制，促进中航工业迅速入围“世界500强”且位次连年跃升。由此可见，企业的集团化道路离不开企业文化建设，中航电测概莫能外。不仅如此，企业文化建设还应在集团化过程中起到先导作用，在集团化发展的战略布局中，以统一的价值观来指引集团的空间、产业、资本、人才布局，以塑造集团核心价值观为内核，建设与集团战略相匹配的文化体系，凝聚人心，规范言行。使之在集团化战略实施中，始终发挥强大的导向、约束、凝聚、激励及辐射等先导作用，成为与集团战略密切融合的核心竞争力。
　　三、中航电测集团化文化的布局与落地
　　目前，中航电测企业文化建设还存在一些问题：员工中仍然存在制约发展的文化陋习，小富即安、得过且过、平均主义、随波逐流等思潮尚存。特别是一线员工中“当一天和尚撞一天钟”的“打工文化”严重，导致员工只关心当下的付出与回报是否划算，对企业战略目标、长远发展不闻不问，随着CPI的不断上涨和各地zui低工资的上升，员工离职率和招工难度随相对收入的下降而攀升；“以客户为中心，以贡献者为本”的核心价值观及内涵未能广泛传播，全员共同追求价值核心尚未形成。“世界电测先锋”的企业愿景内涵不具体，未成为员工的自觉追求和岗位要求；企业规模扩大并逐步迈向集团化，但对集团文化体系建设和融合的研究尚未开展，未从顶层整体设计企业文化体系，文化要素零散，子文化缺失，文化理念的提炼和传播停留在表层。未建立系统企业文化评价考核体系，企业文化推动公司发展战略的软实力作用发挥不够；企业文化尚未做实，未体现员工对文化的真切感受并为其喜闻乐见，文化载体未能贴近普通员工以满足其文化期待，普通员工未成为文化阵地的真正主角，各二级单位（业务板块）文化组织和阵地缺失。
　　目前，公司虽未建成真正的集团化企业（法律对集团企业的设立在子公司数量、注册资本、主管上级审批、工商登记等方面均有具体要求），但随着集团化战略的推进，公司已初具集团公司雏形，已成为“准集团公司”。公司决策层随之也意识到了集团文化建设的重要性。因此，在2012年开展的公司子战略制定中，把企业文化子战略也纳入了其中，进行系统规划。在企业文化子规划数易其稿的制定中，我们日益清醒地认识到：集团企业文化重在布局，贵在落地。对此，我们在布局中初步明确了“举旗塑魂，以文化人；凝心聚力，推动发展”的企业文化使命，“全员建设文化，建设全员文化；打造先锋文化，成就先锋愿景；落地增强生机，创新催生活力；培育价值文化，提升文化价值”的企业文化建设原则，“三位一体，权责到位；制度规范，价值导向；资源保障，评价考核”的企业文化建设运行机制。围绕“以客户为中心，以贡献者为本”的核心价值观、“外圆内方，天地人和，修齐致远”的企业哲学、“团结务实，创新*”的企业精神、“贡献、和谐、价值”的团队精神等企业文化核心理念在全集团扎实践行，凝聚集团各方力量，聚焦“成为世界电测先锋，测量领域的诚挚伙伴，争做世界*产品供应商”的企业愿景发力攻坚。
　　在文化落地中，首先拟采取如下措施，重点解决前述公司企业文化中的主要问题。一是加快创建“竞争文化”、“先锋文化”、“创新文化”等与时俱进的*文化，多管齐下营造新文化氛围，深入开展新文化入脑、入心、入职活动。加强对子公司和二级单位企业文化建设的指导、检查、考核，使企业核心价值观等新理念融入员工思想，成为全员自觉接受的共同价值取向和文化思维，消除旧有文化陋习生存的土壤。二是及时明确核心价值观及主干理念的内涵，以此为指导，全面构建符合企业实际和特色的、能为员工自觉接受和广泛传播的完整的企业理念群和企业文化要素，采取多种措施传播宣教、不断完善，编入新的企业文化手册予以固化，使其落实为员工的岗位要求和自觉追求，发挥企业文化对员工思想、行为的引导力。三是加强企业文化顶层设计，推进集团企业文化建设和文化融合。多途径、多形式开展集团内文化交流活动，了解各子公司企业文化现状和发展需求，立足集团全局和未来发展进行顶层设计，确定集团文化理念和文化要素，形成完整的集团企业文化构架和体系。建立健全集团企业文化检查考评制度并严格执行，推进集团文化落地和融合。四是按照“接地气、求实效、促发展”的总要求，调整企业文化建设总体思路和导向。把企业文化的聚焦点、着力点、动力源调整到普通员工身上。加强企业文化建设的形式、载体、内容创新，发动和依靠基层，贴近并融入基层，接基层地气，增文化活力。做实、做活、做新、做强企业文化，更好为企业中心工作和职工队伍建设服务；其次，在中航工业文化要素“六统一”框架下，树立“大文化”观念，建设集团化文化体系，加强母、子公司文化渗透与融合，各控股子公司应在遵循母公司企业文化核心要素的前提下，建设符合企业实际、具有自身特色的集团化企业文化。在共性中彰显个性；再次，将企业文化建设纳入公司管理基础系统，构建长效建设完善机制。成立中航电测（集团）企业文化建设推进委员会，构建公司本部二级单位、控股子公司企业文化推进机制及评价考核体系。加强宣传载体（报纸、内刊、、案例等）建设，发挥载体的引导、传播作用。加强主题活动（新员工集训营、年度人物评选、文体活动等）组织策划，创新开展形式多样、丰富多彩的文化活动，提升员工素养。采用体系搭建和文化改善活动交叉同步进行的“矩阵式”推进模式，“平台建设、子文化建设、机电文化建设达标”三条纵向线和“理念诠释、制度建设、行为模式”三条横向线同时推进，加快建成博采各子公司文化之长、融合*文化的*企业文化，以文化落地凝聚集团全员智慧和力量，统一集团全员价值观和理念、行为规范，给力公司“现代化跨国集团”的梦想成真。
　　中航电测集团化道路是在经济一体化和国家大力推进产业转型升级的宏观形势下，由企业历史使命和战略愿景而决定的必然选择。企业文化作为经营员工思想、人心和构建企业价值体系的主要工具，其建设思路必须随之做出调整，引导全员集团化文化思维，从集团文化定位布局着笔，从集团文化做实做强着眼，从集团文化落地实施着手，自觉服从服务于并大力集团化战略转型，更好发挥集团文化作用，彰显集团文化价值，实现集团战略与文化的稳固支撑与有力促进。